La leadership del cambiamento: cosa le neuroscienze ci insegnano

«I want it. In no unmistakable terms», era il 2007 quando, con queste parole, Sergio Marchionne presentò la sua posizione rispetto all’introduzione del nuovo programma che era stato pensato per FIAT con lo scopo di ottenere un miglior efficientamento dei prodotti e dei processi dell’Azienda. Purtroppo, non sempre i programmi di cambiamento sono trainati da un così forte commitment. Fattori interni ed esterni possono ostacolare la diffusione di nuovi assetti culturali, di nuove prassi operative, di nuovi stili direzionali e questo per molteplici ragioni. Intanto perché il cervello umano tende a essere neofobico, ovvero ostile alle novità: qualunque perturbazione dell’ambiente percepita come potenzialmente dannosa rischia di innescare una reazione di allarme. Il cervello infatti odia l’ambiguità e ha costantemente bisogno di fare previsioni, calcolando rapidamente minacce e opportunità per mantenere una posizione di controllo. In secondo luogo, perché occuparsi di cambiamento significa sempre in qualche modo fare i conti con una crisi, intesa come una condizione di perdita di un precedente equilibrio, che interrompe la traiettoria di sviluppo di un’organizzazione in un momento e in un luogo specifici. 

Le crisi possono essere innescate non solo da eventi imprevedibili, esogeni ed estremi (come una crisi sanitaria globale, terremoti, guerre, disastri ambientali, ecc.), ma anche da fattori endogeni, che dipendono da vulnerabilità dell’organizzazione, determinati da condizioni antecedenti che hanno permesso il verificarsi dei fallimenti. Inoltre, le organizzazioni sono spinte a cambiare quando intravedono all’orizzonte crisi o mutamenti che potrebbero trasformare il proprio business (ad esempio evoluzioni tecnologiche adottate dai competitors): il cambiamento avviene in questo caso come una crisi prevedibile, ovvero come il risultato di un processo evolutivo intrinseco all’organizzazione stessa che, in quanto soggetto vivo, necessita di progredire ed evolversi. In tutti i casi, un’organizzazione che vuole cambiare chiede alle persone di confrontarsi con la paura dell’ignoto, che mette in crisi il senso di sicurezza (riguardo a sé stessi, alle relazioni interne, allo stesso posto di lavoro, ecc.). «Alcuni possono affrontare l’angoscia aggrappandosi a vecchi schemi di comportamento; altri, quelli che si aspettano che il cambiamento richieda loro di imparare un nuovo lavoro o di lavorare di più, potrebbero temere di non avere né il talento né la forza per farlo. Altri ancora potrebbero aver paura di vedersi portar via una buona situazione lavorativa o una sensazione di libertà. Alcuni, poi, possono temere che il cambiamento implichi una perdita di responsabilità e di autorità, con relative conseguenze sullo status, fino a essere terrorizzati dalla perdita, appunto, di status, di diritti e di privilegi che ci si aspetta dal cambiamento. Altri ancora possono interpretare il cambiamento come un’accusa di scarsa produttività e reagire in modo difensivo.

Inoltre, il cambiamento mette talvolta in pericolo le alleanze esistenti, facendo balenare la separazione da amici importanti, da contatti e ambienti familiari. Per chi si occupa di budget, viene anche la questione del taglio dei costi: si può essere riluttanti ad accettare un cambiamento che implichi l’eliminazione di certi investimenti costosi. Infine, si può resistere al cambiamento per un fatto banale: il «timore che le proprie entrate diminuiscano» (Kets de Vries, 2001, p.191-92). Per questo, per i leader è fondamentale saper affrontare, soggettivamente e collettivamente, i cambiamenti. È a loro, infatti, che spetta il compito di accompagnare (e non solo spingere) le trasformazioni desiderate, in modo da ascoltare le eventuali resistenze, piuttosto che negarle o ignorarle. 

Talvolta, è proprio un atteggiamento di eccessiva apertura al cambiamento nei leader a rappresentare un ostacolo per l’organizzazione. Quest’ultima rischierà infatti di diventare terreno di scontro tra posizioni opposte: per controbilanciare un atteggiamento di eccessiva fiducia, se ne creerà un altro, opposto, portatore di dubbi e paure, generalmente agito da persone o gruppi che, per caratteristiche individuali o per storia organizzativa, più di altri sono in grado di incarnare il ruolo dei “guastafeste”. Se poi, più o meno implicitamente, la circolazione di posizioni di dissenso rischia di comportare esclusione e marginalizzazione della persona dal gruppo sociale (dei colleghi), il messaggio sarà che, in caso di critica, si può finire ai margini dell’organizzazione o anche fuori di essa. Va da sé che, in climi simili, verrà ostacolata la libera circolazione di idee a favore di un implicito sostegno verso atteggiamenti compiacenti e conformistici, a tutto discapito della qualità delle prestazioni nel processo di cambiamento, con i suoi correlati di scarsa creatività e innovazione dell’azienda. 

Dunque, la precondizione utile al cambiamento in organizzazione, è una certa soglia di sicurezza psicologica, ovvero una sicurezza di tipo relazionale e sociale. Concretamente, significa assicurarsi che le persone non percepiscano un pericolo nei loro bisogni lavorativi fondamentali, messi insieme in un modello a 5 assi noto con l’acronimo SCARF (Rock, 2008), in cui status sta per prestigio personale, posizione gerarchica, visibilità e potere; certezza indica il bisogno di sicurezza e stabilità; autonomia si riferisce alla percezione del controllo sull’ambiente esterno; relazione indica il bisogno primario della relazione sociale; equità fa riferimento all’appagamento connesso con la percezione di un trattamento equo e non discriminatorio. Un ulteriore alleato nella costruzione di un senso di sicurezza psicologica è il mettere in campo strategie di comunicazione, estremamente utili quando orientate ad abbassare le preoccupazioni intorno alle caratteristiche del cambiamento in atto. In altre parole, sarà necessario spiegare: 

• perché il cambiamento è richiesto e desiderabile (WHY): questa operazione serve a costruire una visione comune, grazie al fatto che dona senso e significato alla direzione che si vuole intraprendere, e contemporaneamente favorisce nelle persone la percezione di essere parte attiva, coinvolta, informata; 
• cosa cambierà, quali saranno i nuovi obiettivi e il relativo perimetro (WHAT e WHERE): è infatti dimostrato che il raggiungimento di un obiettivo genera dopamina nel cervello e fa sentire bene le persone, così come renderli raggiungibili e monitorabili da chi è direttamente coinvolto; 
• i tempi di sviluppo del processo (WHEN): il senso del tempo sembra derivare da uno dei sistemi motivazionali innati dell’uomo, che ci permette di anticipare i vari eventi, specialmente quelli gratificanti, organizzando le risposte neurofisiologiche del cervello intorno all’attesa della ricompensa. Comunicare i tempi di un cambiamento significa migliorare la capacità della mente di prevederlo e pianificarlo, permettendo alle persone una migliore organizzazione delle attività; 
• quale sarà il supporto fornito (HOW): l’appartenenza è un potente motivatore per il cervello umano e la sensazione di avere qualcosa in comune con gli altri è fondamentale per sostenerlo. Ad esempio, la parola “insieme” sembra attivare alcuni centri deputati alla ricompensa nel cervello. Per questo, in un processo di cambiamento, è utile informare le persone che potranno contare su un sostegno sociale e su una rete di relazioni; 
• qual è il contributo richiesto da ciascuno e come verrà eventualmente valutato (WHO): ad esempio, limitarsi a chiedere a qualcuno di essere più collaborativo con il resto del team è poco utile. Le persone hanno bisogno di sapere quali comportamenti attuali vanno modificati e in che modo potranno essere cambiati. Se ciò prenderà la forma di un dialogo aperto tra manager e collaboratore, il risultato potrà essere molto positivo e capace di innescare azioni cooperative da parte del dipendente. Lo status e il potere del capo non saranno usati per esprimere autorità, ma per guidare verso il miglioramento. Questo approccio meno minaccioso può favorire l’attuazione di cambiamenti reali. 

La finalità di questi step, in sostanza, è quella di stabilire «un nuovo contratto psicologico, che implica obblighi e impegni reciproci (espliciti e impliciti) tra i dipendenti e l’organizzazione.» Se il clima interno è sufficientemente buono da far sentire le persone al sicuro, allora è possibile accendere il desiderio di cambiamento muovendo l’interesse verso nuovi apprendimenti. A loro volta, questi ultimi, non potranno essere acquisiti come forme asettiche di conoscenze, ma dovranno rappresentare il risultato di nuove esperienze. Dal punto di vista del cervello, infatti, è l’esperienza, non la conoscenza, a consentire alle persone di creare nuovi percorsi neurali. È centrale quindi considerare anche la progettazione di momenti di formazione adeguati allo scopo, capaci cioè non solo di trasferire contenuti, ma di identificare un nuovo senso del proprio agire: si tratta di costruire azioni di sensemaking. La progettazione di percorsi per l’acquisizione di nuove competenze dovrà poi essere orientata alla costruzione di scenari di senso condivisi, capaci di far sentire le persone soggetti attivi del cambiamento. Questo è ciò che consentirà di trasferire un senso di agentività, vale a dire la sensazione di contribuire ed essere parte attiva del processo, piuttosto che subire passivamente decisioni prese altrove. 

Inoltre, per realizzare nuovi apprendimenti, sarà necessario investire una certa quantità di tempo. Il cervello, che è un organo essenzialmente conservativo, è biologicamente abilitato a cambiare (grazie alla plasticità neuronale), ma ha bisogno di tempo per farlo. Questo essenzialmente perché per cambiare un’abitudine è necessario che nuovi pattern di attivazione neuronale si consolidino: per farlo, c’è bisogno della ripetizione. In conclusione, quindi, nell’affrontare un processo di cambiamento, è fondamentale ricordarsi che due sono le parole chiave per il cervello: informazione e inclusione. La prima serve a formulare delle predizioni, ad anticipare il futuro, a calmare. La seconda dà voce al nostro cervello sociale, che ha bisogno di sentirsi incluso e ascoltato. Per questo, durante un processo di cambiamento, condividere strategie, piani d’azione, ed emozioni con i propri collaboratori richiede un investimento che non è mai tempo sprecato. D’altronde, gli studi nel campo della neurobiologia hanno evidenziato che «la resilienza è sociale: la socialità è alla base della sopravvivenza e dell’adattamento, e le specie che sanno utilizzare meglio i meccanismi sociali di azione coordinata presentano un significativo vantaggio al fine della sopravvivenza: gli esseri umani hanno raggiunto la supremazia tra i vertebrati in termini di dimensioni della popolazione, di diffusione sulla terra e di durata, a causa della loro eusocialità (iper-socialità) che implica la capacità di azione collaborativa tra i membri del gruppo e l’organizzazione sociale di generazione in generazione»

Articolo scritto in collaborazione con ELENA ERNANDEZ Psicologa, PhD in Psicologia della Salute e Qualità della Vita, Coach membro SCP (Society for Coaching Psychology).

“Il contenuto del presente articolo è tratto dal libro “il Cervello al Lavoro – neuroscienze in azienda: dalla teoria alla pratica” R.Bubbio (a cura di) Franco Angeli 2022“