Sono passati solo 2 mesi da Impact Day, l’evento di conclusione del programma Impact Prototypes Labs, avvenuto lo scorso 15 luglio e che ha visto la partecipazione di 25 aziende del territorio coinvolte in una sfida ad alto impatto sociale insieme agli studenti del Politecnico di Torino.
Questa seconda edizione del programma di sviluppo di soluzioni prototipali ad alto impatto sociale è stata possibile soprattutto grazie alla collaborazione con i partner del Cottino Social Impact Campus, i quali hanno speso le proprie energie per l’ottimale realizzazione dell’iniziativa.
Grazie, dunque, al Politecnico di Torino, Camera di Commercio di Torino, Unicredit, Unione Industriale Torino, API Torino, Confindustria Canavese, insieme per Torino Social Impact.
Impact Prototypes Labs rappresenta l’evoluzione dell’innovazione sociale per il settore profit che cerca di orientare il suo sguardo verso la generazione di impatto sociale. Attraverso la formazione specialistica e l’affiancamento con tutor esperti, IP Labs indirizza imprenditori e studenti verso i nuovi orizzonti dell’impatto sociale, affrontando sfide di progettazione e produzione per creare un nuovo asset industriale, fatto da world-makers.
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La trasposizione sul piano digitale di linguaggi analogici, la commistione tra AI e intelligenze umane, la sovrapposizione tra dinamiche globali e locali, sono solo alcune delle driving forces che richiedono urgentemente un aggiornamento delle nostre lenti cognitive.
In questa cornice, l’aumento vertiginoso di complessità e incertezza ha reso i mindset tradizionali “obsoleti” e la loro applicazione un fattore di rischio per il decision-making. Parlare di obsolescenza non è questione di moda ma epistemologica: i mindset sono strutture di conoscenza plasmate sulla base dall’esperienza passata che impattano i modi di percepire, pensare e attribuire di cui facciamo uso nel presente. Sono forme di memoria vivente che, nelle fasi storiche ricche di trasformazioni radicali, producono bias ossia credenze che portano a giudizi-valutazioni erronei in modo automatico e inconsapevole. Ergo, la necessità di un cambiamento di mentalità.
Messo a confronto ad esempio con il celebre “growth mindset” (Carol Dweck, 2007), il Foresight Mindset ne ingloba le qualità e al contempo se ne distingue per tre specifiche dimensioni:
La costruzione di politiche d’impatto e strategie di innovazione necessita anzitutto di una preliminare ristrutturazione cognitiva che ci insegni a vedere “l’inevitabile” come “uno dei possibili”.
Nella Foresight Academy viene dedicato tempo e spazio all’attivazione della mentalità orientata al futuro. La formazione di un Foresight mindset assolve almeno una duplice funzione. La prima, di metterci in guardia dai bias che quotidianamente disorientano le nostre strategie di sviluppo attraverso la promozione di consapevolezza rispetto agli strumenti cognitivi della nostra “cassetta degli attrezzi”. La seconda, di dotarci delle competenze necessarie alla trasformazione dei limiti posti dalle sfide contemporanee (incertezza e complessità) in risorse a servizio dell’innovazione e del cambiamento.
Di Roby Parissi, Social Innovation Manager di ForwardTo – Studi e competenze per scenari futuri.
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Per essere trasformativa la didattica deve produrre quello che Jack Mezirow (sociologo statunitense che insegnò alla Columbia University) chiama “change in a frame of reference” (Mezirow 1997: 5).
Queste “cornici di riferimento” sono le associazioni mentali, i concetti, i valori e anche le sensazioni che definiscono la nostra età adulta e il mondo in cui ognuno di noi si muove (non tanto perché questo viene modellato da noi, ma perché viene interpretato proprio a partire da ciò che siamo, conosciamo e desideriamo).
Mezirow inoltre ha argomentato che queste cornici si compongono sostanzialmente di due ingredienti distinti: (a) abitudini e (b) punti di vista.
Se le prime sono profondamente radicate in noi (e tendenzialmente derivate dalle persone che ci hanno dato le prime cure), i secondi sono più soggetti al cambiamento.
Uno dei luoghi per eccellenza in cui tale concetto viene messo in pratica e veicolato tramite una formazione trasformativa è qui al Cottino Social Impact Campus. L’obiettivo è quello di costruire una nuova cultura capace di rendere le persone world-makers, costruttori e costruttrici di mondi differenti tramite la trasformazione degli attuali modelli di riferimento. E tale obiettivo si concretizza tramite l’offerta di nuovi strumenti, linguaggi e pratiche in cui individui e organizzazioni si aggregano creando comunità di apprendimento capaci di sostenere le sfide globali.
La declinazione della transformative education incorporata dal Cottino Social Impact Campus si declina lungo più assi:
Avere una visione sistemica significa concepire che tutti i sistemi sono composti a loro volta da sotto sistemi interlacciati tra loro.
Una visione sistemica rigetta l’assunto tradizionale tipico di un certo qual riduzionismo secondo cui il tutto è nient’altro che la somma delle parti.
L’intento sociale si esplicita nel pensare alla centralità dell’essere umano come fine delle azioni e mai come mezzo, privilegiando così i concetti di società e comunità, inclusione, equità e partecipazione prima di quello di individuo.
Infine, l’approccio progettuale: si tratta di sviluppare corsi di azioni che hanno come obiettivo quello di trasformare la situazione attuale in una (collettivamente e socialmente) preferibile.
Questi tre assi trovano un luogo di applicazione chiaro e definito nel nostro programma Impactware, il percorso per diventare esperti dell’impatto sociale.
Tramite molteplici modalità didattiche, in un susseguirsi di lezioni frontali, discussioni tra pari, testimonianze d’impatto, workshop e canvas originali, i partecipanti possono definire un piano d’azione con un obiettivo chiaro in linea con una visione d’impatto capace di sfidare lo status quo.
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Se non ci avete mai pensato, è ora di cominciare a provare. Immaginare, disegnare, valutare e perseguire la realizzazione di specifici scenari futuri è la palestra in cui sviluppare l’attitudine a esplorare le possibilità del domani. La scansione dei possibili può essere attivata non solo per le grandi tematiche che riguardano l’umanità (per es. il cambiamento climatico), la vostra azienda (es. nuovi mercati, opportunità all’orizzonte, criticità e rischi) o per le attività riguardanti il vostro futuro prossimo (dove andrete in vacanza), possiamo infatti imparare a influenzare le dinamiche e gli scenari in cui ci muoviamo per realizzare la versione preferita di noi stessi.
Iniziamo a sfatare qualche mito: il futuro non si può predire. Dimentichiamo cartomanti, sensitivi e consulenti che sembrano custodire la verità. Il futuro non esiste ancora e quindi non può essere predetto, per questo diffidate di chi vi propone una versione unica di futuro. Il futuro è sempre plurale.
Davanti a noi c’è un cono di scenari futuri più o meno probabili, possibili e preferibili, che vanno identificati, analizzati e raccontati. Si tratta di uno dei fondamenti del Futures&Foresight, una disciplina nata nel secolo scorso per scopi militari e strategici, che negli anni ’60 ha iniziato a essere utilizzata in contesti organizzativi per anticipare scenari futuri. Fino a diventare, negli ultimi decenni, uno strumento necessario per i decision-makers per scatenare e attivare un percorso trasformativo.
Per rendere però questo processo solido in un contesto in cui l’accelerazione e l’incertezza sono condizioni diffuse, non va trascurata la componente personale del decision-maker.
Parliamo di Personal Futures, l’applicazione di metodologie Futures&Foresight non solo all’organizzazione, ma anche – con le opportune rimodulazioni – al singolo individuo, di cui parleremo in moduli dedicati a nella Foresight Academy realizzata in partnership tra il Cottino Social Impact Campus e Forwardto e in partenza ad ottobre.
A partire dagli studi dell’americano Verne Wheelwright e alla pubblicazione dei risultati della sua sperimentazione nel 2010, si è iniziato a comprendere quanto è importante guardare non solo all’impatto che le scelte dei decision-makers hanno sulle loro organizzazioni, ma anche (e oserei dire soprattutto) sul loro personale percorso di crescita professionale.
La capacità di immaginare, disegnare, valutare e scegliere uno scenario futuro aspirazionale e strategico, è profondamente influenzata da alcune variabili personali del decision-maker, a cominciare dal suo sistema valoriale e da quanto esso sia sovrapponibile con quello dell’organizzazione di cui fa parte.
Lavorare sulla consapevolezza di sé e sulla personale propensione (o disabitudine) a esplorare scenari futuri è un passaggio necessario per realizzare un percorso “future-proof”.
Come a dire che i sistemi percettivi, valoriali, relazionali e comportamentali di ognuno di noi, condizionano i processi di analisi strategica sul futuro del proprio contesto, settore, territorio, mercato. Chi prende decisioni in prospettiva per un’azienda, per esempio, identifica strategie e roadmap per realizzare un futuro auspicato nel lungo periodo (la visione strategica dell’organizzazione). Sarà un processo svolto con tanta più disinvoltura, rapidità, completezza ed efficacia, quanto più chi lo realizza ha consapevolezza dei Personal Futures, del proprio mindset di orientamento al futuro e delle proprie personali aspettative sul domani.
Negli ultimi anni abbiamo studiato e testato le metodologie di Personal Futures sul campo, in contesti organizzativi a elevata complessità che stavano affrontando (o si preparavano ad affrontare) una fase di cambiamento profondo non solo di processo o di struttura, ma soprattutto di mentalità. Abbiamo aiutato decision-makers con percorsi integrati di Personal Futures (attivati per la prima volta in Italia) che hanno prodotto un’accelerazione nelle dinamiche trasformative, potenziando la loro capacità di:
E voi? Su quale versione di voi stessi volete iniziare a lavorare?
Per capirlo consultate la nostra pagina dedicata alla Foresight Academy in partenza ad ottobre!
Di Pierfrancesco Matarazzo, skill business coach e Personal Futures Developer di ForwardTo – Studi e competenze per scenari futuri.
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Non si tratta di cambiare vita o di attuare un cambiamento radicale delle proprie abitudini, ma di capire come i temi dell’impatto sociale possano essere implementati nella propria professione attraverso metodi e pratiche innovative.
È questo il focus del percorso Impactware, dedicato allo sviluppo di competenze per l’impatto sociale, realizzato dagli esperti del Cottino Social Impact Campus.
La prima edizione è stata raccontata su VITA attraverso le parole dei partecipanti che hanno spiegato in che modo il percorso abbia cambiato il loro approccio professionale e come abbia insegnato loro a portare l’impatto sociale nelle proprie attività.
Leggi le loro storie e il commento della Executive Director del Cottino Social Impact Campus, Elisa Ricciuti.
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Una sfida che il Cottino Social Impact Campus ha lanciato a 25 aziende del territorio e a 93 studenti del Politecnico di Torino attraverso il programma Impact Prototypes Labs per arrivare a generare impatto sociale e produrre un cambiamento positivo nella società, lavorando sulle proprie esperienze, sulle proprie risorse e sfruttando il proprio know-how in un’ottica “impact”.
In sintesi, si è richiesto di sfruttare quello che al Campus definiamo come il proprio potenziale trasformativo. Una trasformazione che non consiste nel gettare nuove basi per costruire la propria azione, bensì di far evolvere quelle che sono già le nostre capacità e portarle ad un nuovo livello di “fare e agire”.
A vincere l’edizione 2020-2021 è stato il gruppo di studenti che ha lavorato sul progetto ideato dall’azienda Laser s.r.l. che ha creato una piattaforma per i giovani affetti da diabete di tipo 1 in cui potersi confrontare e supportare. Per tutti i componenti del team, il Cottino Social Impact Campus ha offerto la partecipazione a Impactware, il percorso di sviluppo di competenze per l’impatto sociale.
Premio speciale assegnato dal Campus invece al team di studenti che ha preso parte al progetto del CAAT S.c.p.A. – Centro Agroalimentare di Torino, un progetto per recuperare il cibo invenduto e trasformarlo in prodotti a lunga conservazione e impiegando risorse umane a rischio di esclusione sociale. I ragazzi potranno seguire un Dive, un corso di un giorno, dedicato al Design for Social Impact.
Agli studenti che hanno lavorato con l’azienda Fooderapy s.r.l. è invece andato il premio del Lions Club International, che consiste nella partecipazione ai primi due moduli del percorso Impactware, Explore e Understand, per avvicinarsi ai temi e alle competenze dell’impatto sociale.
L’Impact Day, i progetti vincitori e le aziende coinvolte sono anche state raccontate in questo articolo uscito sul Corriere della Sera Torino, media partner dell’evento.
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L’obiettivo di Strategic Foresight e Future Studies è proprio questo: fornirci gli strumenti per fare un salto nel futuro, vedendo le possibilità che porta con sé, per poi tornare ad agire nel presente con maggiore consapevolezza ed efficacia.
La complessità non ci consente di ragionare e agire in modo lineare come ci è stato insegnato fin dai primi giorni di scuola, richiede un approccio sistemico che tenga conto di molti fattori, e capace di cogliere rischi e opportunità. Pertanto è necessario imparare e abituarsi a osservare i segnali e i cambiamenti (di tipo tecnologico, sociale, ambientale, politico ed economico), a immaginare scenari possibili alternativi di lungo periodo e a costruire strategie “a prova di futuri”, per dare senso alle decisioni e alle azioni che compiamo nel presente e nel futuro prossimo.
Questo approccio implica mentalità, conoscenze e competenze che costituiscono una base necessaria oggi per interpretare i segnali trasformativi, anticipare i cambiamenti, migliorare la capacità strategica, attivare nuove competenze come la resilienza, l’anticipazione, l’immaginazione, l’etica, la leadership orientata al futuro.
Salvo qualche eccezione, come per alcune forze e fenomeni in atto, misurabili, su cui possiamo applicare proiezioni statistiche (es. clima, demografia, alcuni trend tecnologici).
Tuttavia il futuro può (deve) essere immaginato, pensando ai possibili scenari che si profilano e che hanno impatto significativo su nostri contesti, mercati, territori, organizzazioni.
Gli scenari sono narrazioni di “che cosa è successo” nei futuri che abbiamo immaginato.
Non è un errore grammaticale: il punto è pensarli “con la testa nel futuro”, come qualcosa che accade o è accaduto. Così costruiti tali racconti ci preparano ad affrontare le diverse opzioni in maniera proattiva e resiliente.
Un approccio utile ed efficace, sia per gli individui con i loro progetti personali e imprenditoriali, sia per le aziende che non solo vogliono sopravvivere reagendo in un mercato sempre più volatile, ma quel mercato vogliono determinarlo.
Prima di tutto occorre imparare a pensare a finestre temporali di lungo periodo (es. a 10 o 15 anni). Questa disciplina ci permette di guardare al presente con gli occhi del futuro. Il futuro è il mezzo, non il fine: serve a prendere decisioni strategiche nel presente e nel nostro futuro prossimo. E quindi a innescare, oggi, azioni e comportamenti.
Distinguiamo i futuri probabili, quelli che possiamo elaborare analizzando i dati a nostra disposizione (es. sui megatrends). Poi i futuri possibili, desumibili in parte dall’analisi di segnali deboli che cogliamo nel presente e che potrebbero rafforzarsi, e in parte esplorando le possibilità grazie alla capacità di pensarle, attivando l’immaginazione e la creatività. Questi futuri possibili contemplano anche i cambiamenti più radicali, compresi i cigni neri, eventi imprevisti ma ad alto impatto che modificano il corso del futuro (“Le cose non saranno più come prima”).
Infine lavoriamo sui futuri preferiti, la direzione verso cui vogliamo andare. Si tratta di quegli orizzonti che vogliamo attirare a noi con le nostre decisioni e le nostre azioni, il porto in cui vogliamo approdare. Si tratta di un futuro che attira a sé il presente, mobilitando energie, risorse, azioni in grado di realizzare (o adattarsi a) le pre-condizioni per quella visione auspicata.
Seneca diceva che nessun vento è favorevole per chi non sa a quale porto vuol approdare. Ma tutti i venti possono essere favorevoli a chi sa leggerli e anticiparli.
Ed è questo che si impara alla Foresight Academy, generare futuri desiderati (che si tratti di mercati, business, società, territori ecc) tracciando rotte nella complessità e nell’incertezza, sviluppando capacità anticipatorie in grado di muovere le nostre vite e il nostro business in maniera fluida, adattabile (anti-fragile, direbbe Nassim Taleb), consapevole delle diverse possibilità alternative.
Stefano Colmo, networking manager di ForwardTo – Studi e competenze per scenari futuri
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Produrre cambiamenti nella società in cui viviamo attraverso l’impatto sociale e una proposta formativa ed educativa verticale, innovativa, creata su misura è l’obiettivo del Cottino Social Impact Campus ed è la ragione per cui abbiamo avviato una partnership con la Fondazione Human +, che a partire da gennaio 2021 ha rifocalizzato la sua missione esclusivamente su progetti a sostegno della parità di genere.
Il primo di questi progetti è “Stem Days – Il camp delle ragazze” che siamo felici di ospitare nei nostri spazi dal 21 giugno al 2 luglio, un percorso formativo esperienziale ideato, organizzato e finanziato dalla Fondazione Human + con l’obiettivo di avvicinare le ragazze della Città Metropolitana di Torino a competenze che le renderanno protagoniste nel mondo del lavoro. Fino al 2030, la Fondazione selezionerà ogni anno 40 ragazze – 16 e 17 anni – curiose della tecnologia e pronte a scoprire cos’è l’empowerment. Faranno esperienze concrete di laboratorio su progetti di coding, stampa 3D, intelligenza artificiale e web design. Per ulteriori informazioni www.stemdays.it
Potrebbero sembrare un tema e un target lontani dal Campus, ma così non è, perché questo progetto si inserisce pienamente nel nostro impegno di portare avanti una filosofia educativa di progettazione condivisa e trasformativa, che abbiamo messo a disposizione anche di questo progetto dedicato alle materie STEM (Science, Technology, Engineering e Math), alle ragazze e alla parità di genere.
Utilizzare le discipline scientifiche per lavorare su una sfida sociale come quella della parità di genere è un approccio innovativo in cui ci riconosciamo. La scienza deve essere riscoperta e valorizzata come strumento e come leva per sconfiggere i tabù e i retaggi della nostra società.
Sulla parità di genere siamo incredibilmente in ritardo nel nostro Paese e lavorare sull’impatto sociale e le STEM, in modo coordinato, può davvero fare la differenza per avviare un cambiamento necessario.
L’impatto sociale infatti è una visione del mondo, c’è un tema di immaginazione, di capacità di vedere un futuro diverso e migliore. Applicare questo metodo di visione trasformativo alla formazione delle giovani donne di oggi, che costruiranno il futuro e il mondo di domani, speriamo più giusto e paritario, è una bellissima sfida per il nostro Campus.
Come membro del board del Cottino Social Impact Campus parteciperò ad alcuni momenti delle giornate di formazione raccontando i nostri contenuti, il valore del luogo come parte importante del processo educativo, mettendo a disposizione le mie capacità di project manager per spiegare come si possono gestire, coordinare e guidare i processi e i team di progetto.
Gli Stem Days sono un’occasione davvero interessante per il Campus per collaborare ad un’offerta trasformativa legata ad un obiettivo sociale e culturale importante come la parità di genere.Ci auguriamo che questo sia solo l’inizio di una duratura e generosa collaborazione con la Fondazione Human +.Gli Stem Days sono un’occasione davvero interessante per il Campus per collaborare ad un’offerta trasformativa legata ad un obiettivo sociale e culturale importante come la parità di genere.
Un obiettivo anche di civiltà su cui dobbiamo continuare a lavorare.
Giuseppe Dell’Erba, business advisor del Cottino Social Impact Campus
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È la base del progetto “A.P.P.E.A.L. – Alliance for Peer to Peer Education and Learning” ideato dal Cottino Social Impact Campus in collaborazione con il Politecnico di Torino.
Un gruppo di universitari tra i 20 e i 25 anni si è messo in gioco per ideare e progettare un’offerta formativa incentrata sull’impatto sociale per coetanei in condizioni di povertà economica, sociale, culturale o educativa.
Un lavoro di formazione e progettazione innovativo svolto sotto la guida esperta del Campus e dei suoi docenti, partito dalla mappatura e dell’analisi dei bisogni dei giovani.
Agli studenti è stato chiesto di pensare in modo libero e creativo ai contenuti e ai format possibili, sia tradizionali che innovativi, con l’obiettivo di ideare un percorso di apprendimento su tematiche relative all’impatto sociale. Un progetto incentrato non solo sulla proposta di nuovi format, ma anche sull’avvicinamento dei ragazzi a temi dell’impatto sociale e alle sue diverse declinazioni e che culminerà nella valutazione peer to peer dei rispettivi progetti da parte degli stessi studenti il prossimo 10 giugno in occasione della presentazione degli elaborati finali.
«Formazione e apprendimento giocano un ruolo di primo piano nella costruzione di una visione del mondo orientata all’impatto sociale. – spiega Elisa Ricciuti, Executive Director – Se questo è vero a tutti i livelli e a tutte le età è pur vero che diverse generazioni esprimono diversamente i propri bisogni formativi in termini di contenuti, di modalità didattiche e anche di apprendimento. Ed è quindi molto interessante metterle al lavoro sulla creazione di percorsi fruibili da loro pari».
Una metodologia di progettazione all’avanguardia unita anche alla consapevolezza di quanto siano diversi i bisogni di conoscenza e apprendimento di quelle fasce di popolazione che si trovano a sperimentare situazioni di iniquità nell’accesso ai servizi, anche educativi.
«Per il Campus – commenta Elisa Ricciuti – è stata un’occasione di valore per occuparsi di inclusività e didattica peer to peer. Temi e metodi di lavoro strategici che ci hanno permesso di costruire un percorso taylor made, customizzato sulle esigenze dei partner e che siamo pronti a sperimentare e guidare anche in altri contesti».
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Deadline stringenti e obiettivi da raggiungere: in un’azienda prendere decisioni può essere complicato sia per i dipendenti che per i manager.
In ambienti complessi infatti non è sempre chiaro come affrontare un processo di decision-making che unisca la migliore scelta etica, i propri valori e gli interessi dell’azienda.
«Nella maggior parte dei casi – spiega Guido Palazzo, docente di Business Ethics presso HEC, University of Lusanne – le scelte e le decisioni che assumiamo vengono suddivise tra il bianco o il nero, quindi tra una versione giusta ed una sbagliata del problema che ci si trova davanti. Ma prendendo ad esempio il tema della crisi data dalla pandemia globale, ci si ritrova davanti la scelta del dover da un lato salvaguardare la vita delle persone e dall’altra salvare un’economia inevitabilmente compromessa: non c’è dunque una soluzione ideale».
Saper affrontare questo processo con consapevolezza è alla base di una buona leadership e di una progettazione di azioni ad impatto sociale efficace e condivisa.
Come fare? Orientando il proprio pensiero sistemico verso lo sviluppo di una capacità di leadership focalizzata sull’inserimento dell’etica nel processo decisionale.
Le decisioni che vengono prese ogni giorno, spiega il docente, dipendono dal contesto in cui ci si trova: «Il processo di decision-making di ognuno di noi può essere influenzato dall’impronta di leadership che viene data dal nostro superiore». Che può essere eticamente corretta, ma anche aggressiva o autoritaria.
Un fattore rilevante di cui parla il professor Palazzo, che subentra in questo caso, è la cosiddetta group conformity che ci porta a chiedere se possiamo ritenere un comportamento sbagliato se l’intero gruppo in cui siamo inseriti lo sta assumendo. «Piuttosto – spiega Palazzo – si tende a porsi meno domande e ad assumere quel medesimo comportamento, anche se non etico».
Restano poi ovviamente il fattore pressante del tempo, la pressione data dalle tempistiche ristrette, il non sentirsi all’altezza delle mansioni o degli obiettivi affidati: «Questo insieme di argomenti ed aspetti porta ad una modalità di pensiero che sfocia in un “Whatever it takes to survive” e a routinizzare il comportamento scorretto senza produrre un pensiero critico».
Guido Palazzo ne parla in aula nel corso Define, parte del percorso Impactware, insieme a Laura Orestano, Elisa Ricciuti, Valeria Cavotta e Claudia Cerna.
È uno dei più citati studiosi di business ethics al mondo. I suoi articoli sono stati pubblicati in prestigiose riviste scientifiche. Lavora come consulente e docente di business ethics per numerose multinazionali come Siemens, Daimler, Airbus, Volvo, the Federal Reserve Bank of New York, Stora Enso e Johnson & Johnson. Attualmente è docente di Business Ethics presso la HEC, Università di Losanna.
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